研究美國20 世紀中後期的零售和(hé)餐飲消費行(xíng)業，自然繞不開(kāi)興起于1980 年代末1990 年代初美國的星巴克。星巴克于1987 年正式定位成連鎖咖啡，1992 年上(shàng)市，1996 年開(kāi)始國際化擴張。

從西雅圖本土的咖啡豆零售商發展為(wèi)今日全球最大(dà)的連鎖咖啡店(diàn)，這家(jiā)年輕的巨頭走過了30 多(duō)年。我們最感興趣的是它從1987 年業務步入正軌後到1992 年上(shàng)市前期約十年的發展曆程。因為(wèi)它早期的冷啓動和(hé)擴張策略，為(wèi)其成為(wèi)日後的品類殺手打下了基礎。

這篇文章裏，峰瑞資本消費組研究整理(lǐ)了星巴克早期（1987-1997）在美國國內(nèi)的擴張思路，希望能夠對當前中國零售/餐飲行(xíng)業的消費升級有(yǒu)所啓發。也歡迎對零售/餐飲消費感興趣的朋友(yǒu)與我們討(tǎo)論并分享。

我是貼心的文章要點

 

• 零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那(nà)麽“輕”。

   

• 從擴張節奏到店(diàn)面運營再到店(diàn)鋪選址，星巴克對每一個(gè)細節的處理(lǐ)都指向效率的優化。

   

• 衡量門(mén)店(diàn)運營能力，大(dà)緻可(kě)從門(mén)店(diàn)類型、店(diàn)長團隊培養、員工培訓、店(diàn)面設計(jì)這幾個(gè)維度來(lái)考察。

   

• 星巴克堅持一種理(lǐ)念，即品牌是靠門(mén)店(diàn)體(tǐ)驗本身而非廣告營銷來(lái)打造的。

 

下文詳解

星巴克1987-1997：造就咖啡王國的早期擴張戰略

研究及撰文/ 黃海、李國豪

1971 年，星巴克在西雅圖開(kāi)了第一家(jiā)店(diàn)，主要出售高(gāo)質量的咖啡豆和(hé)咖啡器(qì)材。在成立的前十多(duō)年，星巴克止步于西雅圖地區(qū)本土咖啡豆零售商這樣的市場(chǎng)定位。

1983 年，發生(shēng)了一件對星巴克影(yǐng)響深遠的事情，讀過現任CEO 舒爾茨自傳《将心注入》的讀者可(kě)能印象頗深：當時(shí)還(hái)是星巴克員工的舒爾茨遠赴米蘭出差，在參觀國際家(jiā)具展的途中偶遇意式咖啡吧(ba)，便沉迷于濃縮咖啡的口感和(hé)店(diàn)內(nèi)的美好氛圍裏。

這次難忘的咖啡體(tǐ)驗，讓舒爾茨有(yǒu)了回美國發展意式咖啡連鎖店(diàn)的想法，但(dàn)星巴克的創始人(rén)并不贊成。1985 年，舒爾茨離開(kāi)了星巴克，并于次年創辦了第一家(jiā)自己的的意式咖啡館(Il Giornale) 。彼時(shí)，星巴克仍是一個(gè)在西雅圖擁有(yǒu)4 家(jiā)門(mén)店(diàn)的咖啡豆零售店(diàn)。 

1987 年，舒爾茨殺了一個(gè)“回馬槍”，他買下星巴克，将星巴克重新定位成為(wèi)連鎖業态的咖啡館。至此，星巴克的現有(yǒu)業務真正成型。

這家(jiā)年輕的巨頭用三十年的時(shí)間(jiān)從西雅圖走向全球。它創造了屬于自己的品類（面向大(dà)衆的連鎖咖啡店(diàn)），重新定義了咖啡零售。如今，星巴克不僅是咖啡零售商，更已成為(wèi)大(dà)衆化生(shēng)活方式的代名詞。

它帶來(lái)一種“買得(de)起的奢侈”，無論是學生(shēng)、卡車(chē)司機還(hái)是CEO 都能在星巴克找到自己消費得(de)起的咖啡，并享受同樣舒适的環境與消費體(tǐ)驗。舒爾茨曾表示：“我們并不是在從事咖啡業，而是在為(wèi)顧客提供服務。我們是在經營顧客的生(shēng)活，咖啡隻是提供服務而已。”

星巴克于1992 年上(shàng)市。作(zuò)為(wèi)一級市場(chǎng)消費投資人(rén)，在這家(jiā)巨頭三十年的發展曆史中，我們最關注星巴克從1987 年業務步入正軌，到上(shàng)市前期約十年的發展曆程。零售企業的擴張，不像互聯網公司的擴張那(nà)麽“輕”。在星巴克的發展初期，它究竟做(zuò)對了什麽，奠定其今日成為(wèi)連鎖行(xíng)業王者的基礎？

01 “笨重” 謹慎的擴張戰略：密集開(kāi)店(diàn)、區(qū)域深耕

1992 年星巴克上(shàng)市時(shí)，它擁有(yǒu)165家(jiā)連鎖店(diàn)，僅覆蓋美國和(hé)加拿(ná)大(dà)兩國的八個(gè)城市，它們分别是西雅圖、芝加哥(gē)、溫哥(gē)華、英屬哥(gē)倫比亞、波特蘭、洛杉矶、舊(jiù)金山(shān)、聖地亞哥(gē)。彼時(shí)，星巴克在美國的門(mén)店(diàn)主要分布在四個(gè)州，分别是華盛頓州、伊利諾伊州、俄勒岡州和(hé)加利福尼亞州。

可(kě)以說，直到上(shàng)市，星巴克仍然是一個(gè)“區(qū)域” 企業，除芝加哥(gē)外隻在美國西海岸經營，連美國最大(dà)的城市紐約都還(hái)沒進入，更别提廣闊的中西部地區(qū)。

CEO 舒爾茨在星巴克發展早期選擇密集開(kāi)店(diàn)、區(qū)域深耕的策略，即用大(dà)量門(mén)店(diàn)“侵略性” 地覆蓋一個(gè)地區(qū)，當在一個(gè)地區(qū)站(zhàn)穩腳跟後，才考慮擴張至下一個(gè)地區(qū)或者輻射附近地區(qū)。

從需求端來(lái)看，“密集型” 擴張戰略與消費者對星巴克的需求契合，也符合星巴克的早期定位。奠基人(rén)舒爾茨早期堅持将創造“第三空(kōng)間(jiān)”（注：第三空(kōng)間(jiān)，也被稱為(wèi)城市第三空(kōng)間(jiān)，區(qū)别于住家(jiā)和(hé)公司，是生(shēng)活中的緩沖地帶。咖啡館是最典型的第三空(kōng)間(jiān)，其他第三空(kōng)間(jiān)還(hái)有(yǒu)酒吧(ba)、公共圖書(shū)館等。）作(zuò)為(wèi)星巴克的發展動力。

“第三空(kōng)間(jiān)” 強調星巴克的社區(qū)屬性，是用戶除了工作(zuò)和(hé)家(jiā)庭以外社交的重要場(chǎng)所，其重要特征之一就是“高(gāo)度接觸性（highly accessible）”，最好是人(rén)們隻需要步行(xíng)就可(kě)以到達的場(chǎng)所。如果同一區(qū)域能夠存在更多(duō)的星巴克門(mén)店(diàn)，就能相對縮短(duǎn)了客戶找到任一門(mén)店(diàn)的時(shí)間(jiān)。

便利性能夠使消費者提高(gāo)消費頻率，産生(shēng)路徑依賴，從而增強品牌粘性——1990 年代熱衷于星巴克的消費者平均每月光顧星巴克18 次，這是其他零售企業難以企及的。

在1990 年代，一家(jiā)新開(kāi)的星巴克門(mén)店(diàn)搶走臨近星巴克門(mén)店(diàn)30% 銷售額的情況并不稀罕。雖然這樣加劇(jù)了同一地區(qū)不同門(mén)店(diàn)之間(jiān)的競争，但(dàn)能迅速加深當地消費者對星巴克的品牌印象。其次，通(tōng)過提升店(diàn)鋪密度将顧客分流到臨近門(mén)店(diàn)，可(kě)以減少(shǎo)單店(diàn)顧客排隊等候的時(shí)間(jiān)，優化消費體(tǐ)驗，符合星巴克“賣服務而非咖啡” 的本質。

從供應端來(lái)說，密集經營形成的規模效應是星巴克盈利的重要原因。其産品的主要形态為(wèi)沖泡飲品，操作(zuò)簡單，易實現标準化生(shēng)産。換句話(huà)說，企業隻要在一個(gè)地區(qū)設廠生(shēng)産，随着附近可(kě)支持的門(mén)店(diàn)數(shù)量越多(duō)，規模越大(dà)，它的固定費用率不斷下降，盈利能力也就随之增強。因此，星巴克想要提供标準化且高(gāo)品質的咖啡，必然要依托于這樣的擴張模式。

在區(qū)域擴張模型跑通(tōng)後，配合1992 年的上(shàng)市融資，星巴克才開(kāi)始逐步提高(gāo)開(kāi)店(diàn)速度。1990 年代是星巴克在美國市場(chǎng)的快速成長期。不僅開(kāi)店(diàn)提速，星巴克進入一個(gè)區(qū)域的起勢也越來(lái)越快——星巴克在一個(gè)地區(qū)建立起的良好的口碑和(hé)品牌形象，往往能實現跨地區(qū)傳播。 1995 年，每家(jiā)星巴克新門(mén)店(diàn)在其設立的第一年平均貢獻的營業收入高(gāo)達700,000 美元，相較于1990 年平均增長了60%。

有(yǒu)趣的是，1993-1997 年星巴克在美國的年均開(kāi)店(diàn)速度和(hé)2010-2014 年其在中國的開(kāi)店(diàn)速度大(dà)概一緻，1997 年星巴克在美國的總門(mén)店(diàn)數(shù)和(hé)2014 年中國的總門(mén)店(diàn)數(shù)也基本相同。

星巴克财報圖片

由此可(kě)見，在中美兩國，星巴克經曆了類似的快速增長期。而這段黃金期出現的時(shí)間(jiān)點，都是在星巴克在各自地區(qū)開(kāi)始運作(zuò)的很(hěn)多(duō)年以後（星巴克1999 年進入中國）。一個(gè)新興品牌的打造，從用戶認知的培育，到标準化流程的建立，均需要多(duō)年的沉澱，但(dàn)爆發點一旦來(lái)到，可(kě)能産生(shēng)驚人(rén)的能量。

02 強化門(mén)店(diàn)運營團隊：每一家(jiā)門(mén)店(diàn)都是最好的廣告牌

除了宏觀戰略得(de)當，星巴克在早期擴張中的戰術(shù)執行(xíng)也頗具先見之明(míng)：門(mén)店(diàn)的運營與完善始終是星巴克的重要着力點。衡量門(mén)店(diàn)運營能力，大(dà)緻可(kě)從門(mén)店(diàn)類型、店(diàn)長團隊培養、員工培訓、店(diàn)面設計(jì)這幾個(gè)維度來(lái)考察。

星巴克從早期就注重咖啡的高(gāo)品質與标準化，為(wèi)了保證這一點，星巴克在密集型的擴張戰略基礎上(shàng)，幾乎在其所有(yǒu)商務區(qū)和(hé)購物中心的門(mén)店(diàn)采取直營模式。

針對一些(xiē)特殊的公共場(chǎng)所，包括機場(chǎng)、大(dà)學城、大(dà)型遊樂場(chǎng)等人(rén)流聚集地，星巴克則采取特許經營的方式。比如在星巴克發展早期，萬豪國際酒店(diàn)就取得(de)了星巴克在機場(chǎng)和(hé)學校(xiào)開(kāi)店(diàn)的特許經營權。

然而，在1997 年的年報中，特許經營門(mén)店(diàn)對星巴克總營業收入的貢獻并不多(duō)，僅占12.2%。直營經營的方式更重，對管理(lǐ)和(hé)團隊培養要求更高(gāo)，但(dàn)壁壘也更深。

要實現直營門(mén)店(diàn)的擴張，關鍵是培養一支強大(dà)的店(diàn)面運營團隊，店(diàn)長的培養是重中之重。

每當星巴克進入一個(gè)新的市場(chǎng)，一般在開(kāi)業前數(shù)月，就會(huì)在當地進行(xíng)招聘并開(kāi)始組織培訓，以确保其能夠在新的城市裏站(zhàn)穩腳跟，塑造企業的影(yǐng)響力。

星巴克有(yǒu)一套獨特的垂直化職業發展路徑，門(mén)店(diàn)店(diàn)長與管理(lǐ)層往往是星巴克的門(mén)店(diàn)員工與咖啡師(shī)，或者是從應屆生(shēng)中招收的管培生(shēng)，畢竟自家(jiā)人(rén)知根知底。

星巴克品牌的一大(dà)用處是為(wèi)工作(zuò)人(rén)員帶來(lái)強烈的被尊重感。“我在星巴克工作(zuò)，我是咖啡師(shī)” 這兩句話(huà)足矣

在星巴克的培訓體(tǐ)系中，管培生(shēng)要接受8-12 周的培訓課程，除了要精通(tōng)咖啡師(shī)所需的基本技(jì)能外，還(hái)要學習店(diàn)面運營和(hé)人(rén)員管理(lǐ)的管理(lǐ)類課程。課程培訓結束後，管培生(shēng)還(hái)必須要完成一段時(shí)間(jiān)的門(mén)店(diàn)見習考核，大(dà)緻在9-15 個(gè)月內(nèi)成長為(wèi)門(mén)店(diàn)副理(lǐ)，而帶領他們的培訓師(shī)都是星巴克裏門(mén)店(diàn)經驗豐富的區(qū)域經理(lǐ)和(hé)店(diàn)長們。

此外，星巴克不斷從外界招攬零售業精英進入其高(gāo)級管理(lǐ)層，如聘任在連鎖店(diàn)方面有(yǒu)豐富運營和(hé)推廣經驗的專業人(rén)士擔任地區(qū)副總裁，來(lái)統籌地區(qū)發展、“移植” 企業文化。

星巴克以區(qū)域為(wèi)管理(lǐ)單位，實行(xíng)半獨立的門(mén)店(diàn)管理(lǐ)與擴張模式。星巴克會(huì)在每個(gè)目标地區(qū)設立一個(gè)中心店(diàn)，并在此配置一個(gè)專業團隊，用于支持該中心店(diàn)以及該地區(qū)其餘門(mén)店(diàn)，用兩年時(shí)間(jiān)實現至少(shǎo)支持20 個(gè)門(mén)店(diàn)的目标。

除了店(diàn)長和(hé)管理(lǐ)層之外，完善的基層員工培訓體(tǐ)系也是星巴克的強項。而在培訓中，星巴克最重要的目的在于讓企業文化在新員工心底紮根，使員工充分掌握關于咖啡的知識、保持對星巴克的熱愛(ài)。

據統計(jì)，1990 年代80% 的星巴克員工為(wèi)白人(rén)，85% 以上(shàng)的員工高(gāo)中畢業，平均年齡在26 歲。一般在進入新市場(chǎng)前數(shù)周，星巴克就會(huì)在當地招募咖啡師(shī)，再派遣資深團隊進行(xíng)點對點的培訓。

星巴克甚至在舊(jiù)金山(shān)開(kāi)設了專門(mén)的咖啡學校(xiào)。普通(tōng)的咖啡師(shī)需要接受課時(shí)總計(jì)24 個(gè)小(xiǎo)時(shí)的培訓，包括咖啡的曆史知識、顧客服務、沖泡咖啡、零售技(jì)能等。同時(shí)，他們需要謹記許多(duō)規則以确保産品遵循嚴格的标準。比如，如果沖泡的濃縮咖啡沒有(yǒu)在23 秒(miǎo)內(nèi)取出就必須要丢棄作(zuò)廢；不能将咖啡放在容器(qì)中超過20 分鍾等。

在團隊建設之外，店(diàn)面運營還(hái)需比拼設計(jì)能力。從1991 年起，星巴克開(kāi)始組建自己的建築師(shī)和(hé)設計(jì)師(shī)隊伍來(lái)确保企業的風格特色能夠體(tǐ)現在每一個(gè)門(mén)店(diàn)。

因為(wèi)星巴克并不像麥當勞、沃爾瑪那(nà)樣拿(ná)下每家(jiā)門(mén)店(diàn)的地産所有(yǒu)權，而是租賃現有(yǒu)的商鋪，這使得(de)星巴克的每個(gè)門(mén)店(diàn)在規模和(hé)形狀上(shàng)都有(yǒu)所差異，因此需要因地制(zhì)宜設計(jì)店(diàn)鋪。

星巴克雖然把大(dà)多(duō)數(shù)門(mén)店(diàn)的規模控制(zhì)在90-130 平方米，但(dàn)它通(tōng)常開(kāi)在人(rén)流密集的十字路口，并配上(shàng)巨大(dà)的落地窗，來(lái)往行(xíng)人(rén)也能直接感受到店(diàn)內(nèi)的壁爐、皮椅、報紙和(hé)長沙發所營造的惬意場(chǎng)景。

全球最早的星巴克門(mén)店(diàn)就采用了大(dà)大(dà)的櫥窗設計(jì)

星巴克堅持一種理(lǐ)念，品牌是靠門(mén)店(diàn)體(tǐ)驗本身而不是廣告營銷來(lái)打造的。在1990 年代，廣告和(hé)營銷預算(suàn)僅占到星巴克每年銷售收入的1%，而在同時(shí)期，其他多(duō)數(shù)零售商的推廣費用則高(gāo)達每年銷售收入10% 。可(kě)以說，星巴克成功地将每一家(jiā)門(mén)店(diàn)運營成為(wèi)自己最好的“廣告牌”。

03 成敗關鍵：門(mén)店(diàn)選址依靠專業團隊和(hé)複雜的地理(lǐ)信息系統

一家(jiā)門(mén)店(diàn)在開(kāi)業之後，運營能力是影(yǐng)響收入的關鍵因素。但(dàn)開(kāi)店(diàn)之前，選址在很(hěn)大(dà)程度上(shàng)決定了這家(jiā)門(mén)店(diàn)的成敗。星巴克進行(xíng)門(mén)店(diàn)選址時(shí)，主要依靠一個(gè)專業的選址團隊和(hé)一套複雜的地理(lǐ)信息系統。

早在20 世紀80 年代末期，舒爾茨就在西雅圖總部組建了地産團隊，專門(mén)研究咖啡門(mén)店(diàn)的選址。據統計(jì)，星巴克早期門(mén)店(diàn)主要分布在辦公大(dà)樓、城區(qū)或郊區(qū)的社區(qū)購物中心、機場(chǎng)、大(dà)學城等，其中辦公大(dà)樓（商務區(qū)域）和(hé)社區(qū)中心（購物區(qū)域）占比最高(gāo)。商務區(qū)門(mén)店(diàn)主要開(kāi)在辦公樓底層，外帶比例高(gāo)，店(diàn)面小(xiǎo)。而購物區(qū)門(mén)店(diàn)在進行(xíng)選址和(hé)店(diàn)面設計(jì)時(shí)需要考慮更多(duō)因素。

基于美國城市結構的特性，星巴克在發展初期的選址集中在社區(qū)購物中心(community retail center)，舍棄了大(dà)型購物商場(chǎng)(regional shopping mall)。

那(nà)麽社區(qū)購物中心和(hé)大(dà)型購物商場(chǎng)有(yǒu)什麽樣的區(qū)别，對于零售門(mén)店(diàn)有(yǒu)哪些(xiē)不同的影(yǐng)響？

大(dà)型購物商場(chǎng)與星巴克打造家(jiā)庭和(hé)工作(zuò)外“第三空(kōng)間(jiān)” 消費場(chǎng)景的戰略目标并不契合

根據行(xíng)業智庫The International Council of Shopping Centers 對美國購物場(chǎng)所的分類，大(dà)型購物商場(chǎng)多(duō)建設在高(gāo)速公路邊，消費者從外部看不到裏面的商店(diàn)，停車(chē)場(chǎng)圍繞在購物商場(chǎng)外圍；而社區(qū)購物中心則指社區(qū)附近、道(dào)路兩側露天的零售商業區(qū)域，這些(xiē)區(qū)域通(tōng)常呈帶狀排列、彼此緊鄰，大(dà)緻排列成“L” 或“U” 型。

相較于大(dà)型購物商場(chǎng)，社區(qū)購物中心的零售品牌一覽無遺，适合消費者步行(xíng)，更有(yǒu)可(kě)能産生(shēng)在某個(gè)門(mén)店(diàn)停下來(lái)聊天社交的需求。而大(dà)型購物商場(chǎng)一般需要單獨劃地建造，靠近公路，需要消費者花(huā)費較長時(shí)間(jiān)駕車(chē)前往。而且消費者從外面看不到商場(chǎng)內(nèi)部有(yǒu)什麽商店(diàn)，與消費者的社區(qū)生(shēng)活脫節。

因此，為(wèi)了契合星巴克打造家(jiā)庭和(hé)工作(zuò)外“第三空(kōng)間(jiān)” 消費場(chǎng)景的戰略目标，社區(qū)購物中心成為(wèi)星巴克開(kāi)店(diàn)選址的最優選擇。

典型的社區(qū)購物中心

除了專業的地産團隊外，星巴克通(tōng)過GIS（地理(lǐ)信息系統），進行(xíng)數(shù)據化分析，從而決定開(kāi)店(diàn)位置和(hé)營銷方式。

GIS 是用于采集、存儲、處理(lǐ)、分析、檢索和(hé)顯示空(kōng)間(jiān)數(shù)據的系統，與傳統的地圖和(hé)GPS 系統相比，GIS更像是一個(gè)數(shù)據庫，将不同來(lái)源的數(shù)據入庫并對其比較分析，從而使決策者能夠全面了解車(chē)流量、消費群體(tǐ)分布、安全信息、商業構成以及其他地理(lǐ)位置信息。

舉個(gè)例子，如果星巴克要在舊(jiù)金山(shān)開(kāi)設新門(mén)店(diàn)，星巴克當地團隊會(huì)使用這個(gè)平台定位出最佳門(mén)店(diàn)選址，選址因素包括這個(gè)門(mén)店(diàn)位置附近消費者步行(xíng)可(kě)達範圍內(nèi)有(yǒu)幾棟在建寫字樓，是否位于商業大(dà)街(jiē)或者十字路口邊上(shàng)，人(rén)流量是否密集等。

星巴克不僅把數(shù)據分析方法用于門(mén)店(diàn)選址，他們還(hái)會(huì)利用地理(lǐ)數(shù)據來(lái)設定發布優惠活動的時(shí)間(jiān)與區(qū)域。比如，星巴克會(huì)調取氣象數(shù)據，巧妙地将星冰樂的促銷時(shí)間(jiān)與熱浪來(lái)襲的預測時(shí)間(jiān)進行(xíng)匹配。

星巴克在使用GIS 和(hé)其它的數(shù)據服務時(shí)遵循一個(gè)簡單的邏輯：防止企業在不适宜的地點開(kāi)店(diàn)而浪費資金。

1994 年以後，星巴克開(kāi)始嘗試更多(duō)的選址類型。它在交通(tōng)密集的區(qū)域開(kāi)設免下車(chē)買單的特殊窗口(drive-through window)，在超市開(kāi)設了售貨亭(kiosk)，以及飲料吧(ba)、店(diàn)中店(diàn)、移動攤等規模更小(xiǎo)、更為(wèi)靈活的店(diàn)鋪，滿足消費者多(duō)種場(chǎng)景下的消費需求。

富有(yǒu)遠見的選址能力保證了星巴克開(kāi)店(diàn)的“高(gāo)命中率”，直到1997 年，星巴克成立以來(lái)開(kāi)設的近1500 家(jiā)門(mén)店(diàn)中，隻有(yǒu)兩家(jiā)門(mén)店(diàn)關閉。

To Sum Up

優化效率是星巴克擴張過程的主要目标，也是零售業通(tōng)用的緻勝法寶。

20世紀後半段，美國各行(xíng)各業出現了一系列被稱為(wèi)“品類殺手” 的垂直化專業零售商，星巴克是其中的佼佼者。在對星巴克崛起的分析當中，關于它如何打造舒适的“第三空(kōng)間(jiān)”，如何塑造“年輕人(rén)社交生(shēng)活方式” 的觀點随處可(kě)見。

然而一個(gè)零售企業的崛起，不可(kě)能僅僅是因為(wèi)以上(shàng)兩種因素。更為(wèi)關鍵的是，在它所在的品類中，它以合理(lǐ)的成本結構提升了客戶體(tǐ)驗，即大(dà)幅度優化運營效率。

從擴張節奏到店(diàn)面運營再到店(diàn)鋪選址，上(shàng)文所討(tǎo)論的星巴克對每一個(gè)細節的處理(lǐ)都指向效率的優化。星巴克崛起的過程不可(kě)複制(zhì)，但(dàn)它對于效率的追求在今天仍有(yǒu)借鑒意義，促使我們去反思零售的本質。